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R04総監択一式問題（日本技術士会）
R04総監択一式問題 解答（日本技術士会）
【令和4年度 択一式問題】
R04【経済性管理】 第1～8問/40問中
R04【情報管理】 第17～24問/40問中
R04【安全管理】 第25～32問/40問中
R04【社会環境管理】第33～40問/40問中
【人的資源管理 択一式問題】
R01【人的資源管理】第9～16問/40問中
R02【人的資源管理】第9～16問/40問中
R03【人的資源管理】第9～16問/40問中
Ⅰ-1 必須科目 択一式問題・解答と解説
人的資源管理（第9～16問/40問中）
Ⅰ－1－9
【問題】
【解答】③
【解説】人的資源管理
③最も不適切です。
対象期間を1年間とする変形労働時間制を導入した場合には、労働者が自由に始業及び終業の時刻や休日を決定できるという記述ですが、これは誤りです。変形労働時間制においても、使用者は労働基準法に基づいて労働時間を定め、その範囲内での変形労働時間制を適用する必要があります。
労働者が自由に労働時間を決定することはできません。
Ⅰ－1－10
【問題】
【解答】③
【解説】人的資源管理
①適切です。
第六条 事業主は、短時間・有期雇用労働者を雇い入れたときは、速やかに、当該短時間・有期雇用労働者に対して、労働条件に関する事項のうち労働基準法（昭和二十二年法律第四十九号）第十五条第一項に規定する厚生労働省令で定める事項以外のものであって厚生労働省令で定めるもの（次項及び第十四条第一項において「特定事項」という。）を文書の交付その他厚生労働省令で定める方法（次項において「文書の交付等」という。）により明示しなければならない。
②適切です。
第七条 事業主は、短時間労働者に係る事項について就業規則を作成し、又は変更しようとするときは、当該事業所において雇用する短時間労働者の過半数を代表すると認められるものの意見を聴くように努めるものとする。
③不適切です。
第八条 事業主は、その雇用する短時間・有期雇用労働者の基本給、賞与その他の待遇のそれぞれについて、当該待遇に対応する通常の労働者の待遇との間において、当該短時間・有期雇用労働者及び通常の労働者の業務の内容及び当該業務に伴う責任の程度（以下「職務の内容」という。）、当該職務の内容及び配置の変更の範囲その他の事情のうち、当該待遇の性質及び当該待遇を行う目的に照らして適切と認められるものを考慮して、不合理と認められる相違を設けてはならない。
不合理な待遇の「禁止」なので、「できれば」という意味ではない。
④適切です。
第十二条 事業主は、通常の労働者に対して利用の機会を与える福利厚生施設であって、健康の保持又は業務の円滑な遂行に資するものとして厚生労働省令で定めるものについては、その雇用する短時間・有期雇用労働者に対しても、利用の機会を与えなければならない。すべての労働者が対象。
⑤適切です。
第二十四条 都道府県労働局長は、前条に規定する紛争に関し、当該紛争の当事者の双方又は一方からその解決につき援助を求められた場合には、当該紛争の当事者に対し、必要な助言、指導又は勧告をすることができる。
Ⅰ－1－11
【問題】
【解答】②
【解説】人的資源管理
②が不適切です。厚生労働省が策定したテレワークの適切な導入及び実施の推進のためのガイドラインでは、事業場外みなし労働時間制や裁量労働制でもテレワークを行うことが可能であることが明記されています。
したがって、②の「事業場外みなし労働時間制，裁量労働制では，テレワークを行うことができない」という記述が不適切であると言えます。
実際の運用状況からもあきらかに間違いであることがわかります。
Ⅰ－1－12
【問題】
【解答】⑤
【解説】人的資源管理
①誤りです。
労働安全衛生法において、定期健康診断結果報告書の提出義務があるのは、使用者数50人以上の事業場に限られます。
使用者数が50人未満の事業場では、健康診断の実施自体が任意となっています。
ただし、使用者数が50人未満の事業場でも、業種によっては定期健康診断の実施が義務付けられている場合があります。
例えば、建設業や鉱業などの業種では、使用者数が1人以上であれば、定期健康診断の実施が義務付けられています。
その際には、結果報告書の提出が求められることもあります。
つまり、使用者数に関わらず、定期健康診断結果報告書を提出しなければならないというのは、誤った理解です。
事業者は、自社の事業内容や使用者数に応じて、適切な健康管理を行うことが求められます。
②誤りです。
労働安全衛生法において、時間外労働や休日労働に関しては、医師による面接指導の実施が義務付けられているわけではありません。
ただし、時間外労働や休日労働が過剰になることが、労働者の健康や安全に悪影響を与える可能性があるため、事業者は労働時間管理を徹底し、適切な労働環境を提供することが求められます。
また、定期的な健康診断やストレスチェックの実施など、健康管理にも十分な配慮が必要です。
さらに、過剰な時間外労働や休日労働を行う場合には、労働基準法に基づいた割増賃金の支払いや、休息時間の確保など、適切な処遇が求められます。
これらの対応に加えて、事業者は労働時間管理についても十分な配慮を行い、労働時間の適正化に向けた取り組みを進めることが重要です。
③誤りです。
労働安全衛生法において、定期的なストレスチェックの実施は、使用者数が50人以上の事業場に限定されています。
使用者数が50人未満の事業場では、定期的なストレスチェックの実施は任意となっています。
ただし、使用者数が50人未満の事業場でも、業種によっては定期的なストレスチェックの実施が義務付けられている場合があります。
建設業や鉱業などの業種では、使用者数が1人以上であれば、定期的なストレスチェックの実施が義務付けられています。
また、精神障害保健福祉法に基づく精神保健福祉に関する指針により、企業内において定期的なストレスチェックを実施することが推奨されています。
つまり、使用者数に関わらず、労働者に対して定期的なストレスチェックを実施しなければならないというのは、誤った理解です。事業者は、自社の事業内容や使用者数、業種に応じて、適切な健康管理を行うことが求められます。
④誤りです。
労働安全衛生法においては、ストレスチェックの実施後に医師が労働者に検査結果を通知することが求められています。事業主が直接検査結果を通知する必要はありません。
具体的には、事業主は、ストレスチェックの実施後、医師から検査結果を受け取り、労働者に対して医師から直接検査結果を通知するよう指導することが求められています。
労働者に対する検査結果の通知には、医師が直接行うことが望ましいとされています。
ただし、医師からの直接の検査結果の通知が困難な場合や、医師が不在である場合には、事業主が間接的に労働者に検査結果を通知することもできます。
この場合には、個人情報の保護に十分注意を払い、慎重に対応することが求められます。
⑤適切です。
労働安全衛生法の改正により、2015年12月からストレスチェックの実施が義務化され、高ストレス者には面接指導を行うことが求められています。
面接指導においては、医師が面接を行うことが望ましいとされています。
ただし、事業場に医師が常勤していない場合や、医師の面接指導が困難な場合には、心理師、保健師、看護師、労働衛生コンサルタントなどが面接指導を行うこともできます。
また、面接指導にあたっては、個人情報の取り扱いに十分に配慮する必要があります。
面接内容やストレスチェック結果などの個人情報は、漏洩や不正使用を防ぐために、適切な管理が求められます。
事業者は、個人情報保護法や労働安全衛生法などの法令に基づいて、適切な措置を講じる必要があります。
Ⅰ－1－13
【問題】
【解答】⑤
【解説】人的資源管理
（ア）ネットワーク組織
（イ）ティール組織
（ウ）ピラミッド組織
（エ）マトリクス組織
「ティール組織」
人間の成長や発展、自己実現を組織の目的とし、従来の組織形態にとらわれず、自己組織化や自己管理を実践する組織形態のことを指します。
ティール組織は、ホルアクラシー（Holacracy）と呼ばれる組織形態を採用することが多く、この組織形態は、従来の上下関係による指示命令型の組織形態ではなく、自己組織化や自己管理を実践することで、より柔軟で迅速な組織運営を目指すものです。
また、ティール組織では、組織の目的が、単に利益追求や組織の存続だけではなく、人間の成長や発展、社会貢献など、より高次元のものに設定されます。
そして、組織の目的に共感する人々が、自己実現や自己成長を実現しながら、共に協力して組織を運営することを目指します。
ティール組織は、近年注目を集める組織形態であり、従来の組織形態に疑問を抱く人々や、自己実現や社会貢献を重視する人々から支持を集めています。
しかし、ティール組織は、従来の組織形態とは異なるため、実践には課題も多く、組織の文化やマインドセットの変革が必要とされます。
「ティール（Teal）」という言葉は、英語であり、直訳すると「青緑色」を意味します。ティール組織は、フレデリック・ラルーの著書「Reinventing Organizations」（邦題：『リ・インベンティング・オルガニゼーション』）において、「青緑色のパラダイム」と表現され、この色彩が組織の成熟度や自己組織化能力を示す色として用いられています。
そのため、「Teal」という言葉は、ティール組織を指す専門用語として、また、成熟度や自己組織化能力を表現する一般的な用語としても使用されています。
Ⅰ－1－14
【問題】
【解答】④
【解説】人的資源管理
①適切です。
従業員が自分の価値観や目標に合致する組織に属することで、情緒的コミットメントが生じます。
そのため、組織が従業員の価値観や目標に沿っていることが、従業員の組織コミットメントを高める上で重要であることがあります。
ただし、組織コミットメントは、情緒的コミットメントだけでなく、功利的コミットメントや規範的コミットメントの要素も含まれることに留意する必要があります。
②適切です。
従業員が組織に対して利益や報酬を得ることが期待できる場合に生じる組織コミットメントの要素である功利的コミットメントによって、従業員は組織にとどまることがあります。
具体的には、給与や昇進、福利厚生などが含まれ、従業員はこれらの利益や報酬を獲得するために組織に留まることができます。
また、従業員が組織での業務のために培った技能や経験の価値を失いたくないという意識も、功利的コミットメントの要素となります。
③適切です。
従業員が組織の価値観や目的に共感していることを意味する規範的コミットメントによって、従業員は組織に留まることがあります。
組織が従業員にとって重要な経験やスキルを提供し、育成してくれたことに感謝し、その恩を返すために組織にとどまるということがあります。
また、従業員が組織の文化や価値観に共感し、それに基づいて行動することができる場合、規範的コミットメントが生じます。
④最も不適切です。
功利的コミットメントではなく情緒的コミットメントです。
情緒的コミットメントは、個人が組織に対して強い愛着や帰属意識を持っているため、組織との関係が時間とともに強化される傾向があります。
そのため、入社後から時間が経過するにつれて、社員が職場に慣れ、同僚や上司との関係を深めていくことによって、情緒的コミットメントが高まる傾向があると言われています。
一方で、功利的コミットメントは、組織での報酬や待遇、昇進などの見返りを求めて、個人が組織に対して忠誠心を持つ傾向があるため、入社後すぐに高まることがありますが、時間が経つとともに減少する傾向があります。
また、規範的コミットメントは、個人の価値観や信念が組織のミッションや目標と一致することによって生まれるため、入社時から強い傾向があり、時間の経過とともに減少することはあまりないと言われています。
このように、入社後の時間経過によって組織コミットメントの要素が変化することがあるため、個人の経験や組織の状況によって異なると言えます。
しかし、一般的には、入社後すぐに高まるのは功利的コミットメントではなく、情緒的コミットメントであるとされています。
⑤適切です。
組織にとって有益な従業員を定着させるためには、情緒的コミットメントと規範的コミットメントを高めつつ、功利的コミットメントを抑えることが重要とされています。
情緒的コミットメントと規範的コミットメントは、従業員が組織に対して肯定的な感情を持ち、組織の目標や価値観に共感することに基づいています。
これらのコミットメントが高まると、従業員は自発的に組織のために行動するようになり、組織との結びつきが強化されます。
一方、功利的コミットメントは、従業員が組織に対して利益や報酬を得ることが期待できる場合に生じるコミットメントであり、従業員が組織に留まる主な理由となることがあります。
ただし、功利的コミットメントが過剰になると、従業員が自己の利益や報酬を追求することになり、組織との結びつきが弱まる可能性があります。
従って、組織にとって有益な従業員を定着させるためには、従業員が組織に肯定的に感じ、共感し、自発的に組織のために行動するようになる情緒的コミットメントと規範的コミットメントを高めつつ、従業員が自己の利益や報酬を追求することになる過剰な功利的コミットメントを抑えることが重要です。
「組織コミットメントとは」
組織コミットメントとは、個人が組織に対して持つ忠誠心や関心、継続的な関与の意思などの状態を指します。
組織コミットメントには、一般的に以下の3つの要素があります。
- 規範的コミットメント(Normative commitment)： 規範的コミットメントは、個人が自分自身の価値観と組織の価値観が一致していると感じているために、組織に対して忠誠心を持つ要因です。
社員は、組織のミッションや目標に共感し、自分が組織に貢献していると感じることで、組織に対するコミットメントが生まれます。 - 情緒的コミットメント(Affective commitment)： 情緒的コミットメントは、個人が組織に対して強い愛着や帰属意識を持っているために、組織に対して忠誠心を持つ要因です。
社員は、組織での仕事や活動に対して、自己実現や自己成長を感じていることや、職場の雰囲気や人間関係が良好であることなどが、情緒的コミットメントを高めることにつながります。 - 功利的コミットメント(Calculative commitment)： 功利的コミットメントは、個人が組織での働き方が自分にとって利益をもたらすために、組織に対して忠誠心を持つ要因です。
社員は、報酬や待遇、昇進などが自己にとってメリットとなると判断し、組織に対してコミットメントを持つことがあります。
組織コミットメントは、個人の働き方や組織の成果に大きな影響を与えることがあります。
従って、組織が社員のコミットメントを高め、長期的な関与を促すためには、上記の3つの要素を考慮して組織運営を行うことが重要です。
コミットメント（commitment)は、「約束すること」や「継続的な関与の意思」を表す言葉です。
組織においては、社員が組織に対して持つ忠誠心や関心、継続的な関与の意思、そして組織に貢献する意志や行動などを指すことがあります。
Ⅰ－1－15
【問題】
【解答】③
【解説】人的資源管理
①適切です。
専門性の高い業務においては、ジョブ型雇用ではプロジェクトごとに必要な専門スキルを持った外部の専門家を雇用することが一般的です。
このため、外部の労働市場に依存することになり、人の出入りが激しくなることがあります。
一方、メンバーシップ型雇用では、内部で人材を育成することに重点が置かれるため、人材の流動性が低くなります。
そのため、経験豊富な専門家が在籍し続けることで、ビジネスの持続性や安定性が高くなる傾向があります。
ただし、ジョブ型雇用ではプロジェクトごとに外部から人材を雇用するため、報酬が高く設定される傾向があります。
一方で、メンバーシップ型雇用では長期間在籍することが前提となるため、報酬は相対的に低く設定される傾向があります。
ただし、これらの傾向は必ずしも全ての業界や企業に当てはまるわけではなく、各企業が独自に採用する雇用形態によって異なる場合があります。
②適切です。
新卒一括採用を行っている日本の企業では、基本的にはメンバーシップ型雇用を採用しており、長期間にわたって組織に所属することを前提としています。
しかし、一方で業務の専門性が高く、外部からの専門家の活用が必要な場合や、短期間のプロジェクトを多く抱える場合には、ジョブ型雇用を活用することがあります。
ただし、ジョブ型雇用に切り替える場合には、組織内の雇用形態を区分化することが多いです。
たとえば、下位等級や一般的な業務については、引き続きメンバーシップ型雇用を継続し、上位等級や専門的な業務についてはジョブ型雇用を採用するなど、雇用区分を組み合わせて採用することが多いです。
また、ジョブ型雇用の場合には、報酬や待遇なども別途設定することが多いです。
企業が雇用形態を切り替える場合には、社員の受け入れや組織の変革についても慎重に検討する必要があります。
③不適切です。
メンバーシップ型雇用は、内部育成によって人材を育成し、組織に長期間にわたって所属してもらうことを重視する雇用形態であるため、ビジネスモデルの変革やグローバル化など、事業の変化に対応するためには柔軟性が不足することがあるとされています。
一方、ジョブ型雇用は、外部から必要なスキルを持った人材を採用し、プロジェクトや業務ごとに柔軟に組織を編成することができるため、ビジネスモデルの変革やグローバル化に対応する柔軟性が高いとされています。
つまり、ビジネスの変化に対応する柔軟性を求める場合には、ジョブ型雇用の方が適していると言えます。
④適切です。
ジョブ型雇用では、外部から必要なスキルを持った人材を採用し、プロジェクトや業務ごとに柔軟に組織を編成することができます。
そのため、社員が専門性を追求することが多く、幅広い業務経験を積むことが難しいため、経営層に昇進するためのキャリアパスが限定されることがあります。
このような問題に対処するため、ジョブ型雇用の企業では、次世代のリーダーを育成するための施策が必要とされます。
具体的には、業務や役割の計画的な割り当てや、選抜教育などを通じて、将来的にリーダーとなる人材を育成することが重要です。
また、業務の専門性を持つ人材とリーダーとしての人材を育成することが必要なため、教育プログラムやキャリアパスの設計において、専門性とリーダーシップの両方を考慮する必要があります。
これによって、将来的に企業の発展を担う人材を育成することができます。
⑤適切です。
メンバーシップ型雇用は、長期的な雇用を前提とした雇用形態であり、企業と社員の双方が互いに信頼関係を築きながら、共に成長していくことを目指しています。
メンバーシップ型雇用では、社員の専門性を生かし、適材適所の人材配置を進めることができます。
また、長期的な雇用を前提とした人事制度を採用することで、ローパフォーマーを即座に退職させるのではなく、育成することができます。
これによって、社員がより高いレベルのスキルを習得し、企業の生産性向上につながるとされています。
また、メンバーシップ型雇用は、社員が企業に長期間所属することが前提となっているため、セクショナリズム（組織内の壁が生じること）を軽減することが期待できます。
社員同士が長期的な関係を築くことで、組織内でのコミュニケーションが円滑になり、組織の一体感が高まるとされています。
Ⅰ－1－16
【問題】
【解答】④
【解説】人的資源管理
①適切です。
一般的に、成績考課は業績に結びつきやすい職務やプロジェクトに携わる社員が高く評価されやすい傾向があります。
たとえば、営業職や生産職など、目標設定がしやすく、その成果が数字で表しやすい職務においては、業績が良い社員が高い評価を受けることが多いです。
一方で、たまたま業績に結びつきにくい職務を担うことになった社員が、低く評価されてしまうこともあります。
このような場合、成績考課の評価が正当なものであるかどうか疑問が生じることがあります。
そのため、成績考課は賞与に反映されることが多いです。
賞与は業績によって変動することが多く、成績考課によって得た評価に基づいて賞与が決定されることがあります。
また、賞与に反映されるため、成績考課の評価が公正であることが求められます。
②適切です。
相対評価は、他の社員との比較に基づいて評価を行う方法であるため、全員が同じぐらいの能力や成果を上げている場合でも、強制的に上位下位を決める必要があります。
このため、優秀な人がいる場合には、他の人は頑張っても評価が上がらないという問題が発生することがあります。
また、相対評価では、他の社員との比較に基づいて評価を行うため、社員同士の競争が生じることがあります。
このため、協調性やチームワークを重視する企業文化に合わない場合や、社員同士の関係が悪化する恐れがある場合もあります。
さらに、相対評価は、社員同士の比較に基づいて評価を行うため、評価基準が曖昧である場合や、評価者の主観的な評価によって差が生じる場合があります。
これらの問題は、運用上の課題として指摘されることがあります。
③適切です。
客観性の原則は、評価者の主観や好き嫌いが評価に入り込まないよう、評価基準や手続を定め、事実に基づいて評価を実施することを重視する原則です。
評価者が主観的な評価を行ってしまうと、公正な評価が行われない恐れがあります。
また、評価者が評価対象者と親しい関係にある場合、その関係が評価に影響を与える可能性もあります。
そのため、客観性の原則を尊重するためには、評価基準を明確にし、評価手続きを適切に実施することが重要です。
具体的には、評価項目や評価基準を定め、評価対象者に対して公正かつ適切なフィードバックを提供することが求められます。
④最も不適切です。
一般的に、上位ランクの職員においては、能力考課が最も重視されます。
上位ランクの職員は、より高度なリーダーシップ能力が求められ、また、より戦略的な判断力や問題解決能力が必要とされるため、業務能力やリーダーシップ能力などが能力考課において重視される傾向があります。
ただし、成績考課や情意考課も重要視される場合があります。
成績考課では、組織や部署全体の業績やプロジェクトの成果が重視されることがあり、上位ランクの職員がその責任を持っている場合には、成績考課において業績の評価が大きく影響することがあります。
情意考課においては、上位ランクの職員が組織の中でより重要な役割を担うことが多いため、その組織への貢献度や、他の社員に対する影響力などが評価されることがあります。
⑤適切です。
「インプットの大きさ」とは社員が仕事に費やす時間や努力、熱意などのことを指しています。
「能力考課が行われることにより、社員は長期的な視野に立って業績に貢献する能力を高めようとする」というのも一般的な考え方です。能力考課によって、社員は自己成長のためのモチベーションを持ち、より高い能力を身につけることで、長期的なキャリアの発展に繋がると考えられます。
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R04総監択一式問題（日本技術士会）
R04総監択一式問題 解答（日本技術士会）
【令和4年度 択一式問題】
R04【経済性管理】 第1～8問/40問中
R04【情報管理】 第17～24問/40問中
R04【安全管理】 第25～32問/40問中
R04【社会環境管理】第33～40問/40問中
【人的資源管理 択一式問題】
R01【人的資源管理】第9～16問/40問中
R02【人的資源管理】第9～16問/40問中
R03【人的資源管理】第9～16問/40問中
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